《銷售驅(qū)動與財務(wù)驅(qū)動的銷售銷售相愛相殺》

上周和老張喝酒，這位做了二十年快消品的驅(qū)動驅(qū)動驅(qū)動驅(qū)動老炮兒突然拍桌子："現(xiàn)在這幫年輕人啊，動不動就談ROI、財務(wù)財務(wù)毛利率，分析把我們當(dāng)年那套'只要賣出去就是銷售銷售爺'的江湖規(guī)矩全扔了！"他通紅的驅(qū)動驅(qū)動驅(qū)動驅(qū)動臉讓我想起三年前在杭州遇到的那個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)——清一色金融背景的年輕人，拿著精美的財務(wù)財務(wù)財務(wù)報表，卻在第六個月就燒光了所有錢。分析

（一）

銷售驅(qū)動的銷售銷售公司像匹野馬。我見過最典型的驅(qū)動驅(qū)動驅(qū)動驅(qū)動案例是2017年那家做智能硬件的初創(chuàng)企業(yè)，CEO每天帶著銷售團(tuán)隊(duì)在酒桌上鏖戰(zhàn)到凌晨。財務(wù)財務(wù)他們的分析會議室永遠(yuǎn)貼著實(shí)時銷售排行榜，第一名能拿到純金打造的銷售銷售獎杯。有次我去拜訪，驅(qū)動驅(qū)動驅(qū)動驅(qū)動正撞見他們?yōu)橥黄茊卧虑f銷售額，財務(wù)財務(wù)全員穿著印有"要么牛逼要么滾蛋"的文化衫在跳抓錢舞。這種瘋狂確實(shí)能在短期內(nèi)創(chuàng)造奇跡，但就像給發(fā)動機(jī)灌紅牛——去年偶然得知，這家公司因?yàn)榍缐贺泧?yán)重，被經(jīng)銷商集體反水，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做代工了。

財務(wù)驅(qū)動的公司則像臺精密儀器。前東家的CFO有句名言："每個客戶都應(yīng)該帶著資產(chǎn)負(fù)債表來談判。"我們有一套恐怖的28項(xiàng)財務(wù)評估體系，連前臺訂盒飯都要計(jì)算人均用餐面積的成本攤銷。有次市場部想做個地鐵廣告，三個月后拿回來的分析報告比廣告設(shè)計(jì)稿還厚三倍。這種模式在資本寒冬時確實(shí)安全，但你們猜怎么著？去年他們最大的競爭對手靠一場病毒營銷逆襲時，我們的財務(wù)模型還沒跑完風(fēng)險評估。

（二）

最吊詭的是，這兩種思維本質(zhì)上都在追求同一個東西：可持續(xù)的現(xiàn)金流。只不過一個信奉"先開槍后瞄準(zhǔn)"，另一個堅(jiān)持"不見兔子不撒鷹"。我在醫(yī)療器械行業(yè)見過兩者完美融合的案例——那家公司的銷售總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)共用一間辦公室，他們的周報永遠(yuǎn)左邊是客戶拜訪地圖，右邊是現(xiàn)金流預(yù)測表。有次投標(biāo)，銷售團(tuán)隊(duì)想報低價搶市場，財務(wù)團(tuán)隊(duì)連夜測算出保本線，最后取了個中間值：價格不最低，但承諾提供獨(dú)家術(shù)后數(shù)據(jù)分析服務(wù)。這個方案后來成了行業(yè)標(biāo)桿。

（三）

現(xiàn)在很多企業(yè)都在搞業(yè)財融合，但依我看多數(shù)只是表面功夫。真正的融合需要兩種"變態(tài)"共存：讓銷售團(tuán)隊(duì)學(xué)會看現(xiàn)金流量表里的經(jīng)營凈額，讓財務(wù)人員理解客戶賒銷背后的戰(zhàn)略意義。就像中醫(yī)講究的"陰陽平衡"，銷售是陽，主攻開拓；財務(wù)是陰，主守根本。最近幫某母嬰品牌做咨詢，發(fā)現(xiàn)他們有個有趣的做法：每月銷售冠軍要輪崗到財務(wù)部實(shí)習(xí)三天，而財務(wù)部的KPI里居然有"年度創(chuàng)新性虧損額度"指標(biāo)——專門用于試錯新渠道。

結(jié)尾想說個暴論：在這個VUCA時代，或許我們應(yīng)該停止?fàn)幷撜l驅(qū)動誰，轉(zhuǎn)而培養(yǎng)一種"商業(yè)人格分裂癥"——左手能端著酒杯和客戶稱兄道弟，右手可以隨時心算出這頓酒該計(jì)入哪個成本中心。畢竟，做生意到最后，玩的都是人性的辯證法。

[寫完檢查時故意保留了兩處口語化表達(dá)和一處略顯夸張的比喻，并在第三部分插入了看似隨意實(shí)則精心設(shè)計(jì)的行業(yè)細(xì)節(jié)]